切换城市

首页
讲师查询 课程超市 免费比价 内训众包
陈军

陈军 暂无评分

综合管理 其他

讲师官网:http://chenj.sougen.cn/

付费查询讲师联系方式(无需注册 扫码即可)
仅需5.00元查询讲师或助教联系方式,仅限聘请讲师授课

立即购买

陈军二维码
扫一扫讲师移动官网
任意分享朋友圈
  • 2015-08-13
    查看详情>> 1、营销的本质就是如何把同样的产品卖出不同来。产品的细分很重要,一个消费者如果在15秒之内未搞清你这个产品叫什么,50%的消费者会放弃。物流营销中物流产品的细分也遵循这个规律。 2、物流营销管理是个系统工程,包括很多方面。就营销人力资源管理角度看,不但要考虑到营销团队的招、培、管、评,还要在留住员工方面下功夫。如何留住优秀的营销员本身就是一门营销实战学问,这里面有很多留人管理招术和管理艺术。优秀的物流营销管理者本身就是一名优秀的留人高手。 3、物流公司营销需要对手 在物流公司的整个营销过程中,物流公司成功需要对手,伟大的成功需要伟大的对手!有对手才有方向,有对手才有动力,有对手才有差距,有对手才有坚持。公司发展如此,个人营销发展也即如此。 4、物流营销强调的是研究所处细分行业中老大老二的经营模式,包括产品定位,懂市场就是懂对手的经营模式,机会在对手经营模式的缺陷上,懂对手就是找到了机会 5、物流公司发展从长远眼光看,必须强调巿场细分和巿场切割。好的巿场细分和市场切割是物流营销成功的一半。没有巿场细分,就分不出对手;没有对手,就分不出战略。所谓战略,就是战胜对手的策略。对于产品同质化的物流快递公司而言,须从重量段、时效、货物价值、客户行业等方面进行巿场细分。
  • 查看详情>> 他把这个想法告诉他的哥哥洛衣,但遭到洛衣强烈反对,华特只得用自己的钱来实施这个计划。1952 后来因怕那些迪斯尼电影公司的股东反对,改名为 WED 公司。他请来了几位设计者帮助他进行设计。设计者们从华特的卡通片中寻找灵感。 华特也提些建议,象“白雪公主之游”方案就是他提出来的。 华特对新闻记者这样解释他的动机:“电影一旦完成,就再也无法更改了,而乐园则有永恒的生命,它可以不断地发展下去——改变、扩建等,这 一切都是那么令人激动。”言辞中表现出华持对乐园的想往和狂热。 与此同时,他第一次确定了迪斯尼乐园的构想—— “迪斯尼乐园的宗 旨:使人们在这里找到快乐和知识。 迪斯尼乐园里有独特的设施,以戏剧化的方式展示美国建国过程的伟大理想和非凡的勇气。迪斯尼乐园是优美而独特的博物馆,它集集市、博览会。游乐场、社区中心为一体,展示人类文明的丰硕成果和广阔前景。它能使美妙的梦想成为现实⋯⋯”这个设想非常全面具体,总预算大约为 1000  万元,洛衣凭着 他在银行界的良好关系得到了贷款。 为使迪斯尼乐园尽快建成,WED  的工作人员一周工作 48  小时,华特也 和他们一起干。他严格要求每一件事,甚至垃圾箱也不放过。在他的要求下, 垃圾箱和周围环境协调得很好,简直成了一件装饰品,他坚持饭店的装潢要 讲究,以保证一个优美舒适的环境。
  • 查看详情>> 但华特没有将这项计划完成。1966  年,华特·迪斯尼去世。未来城市 的计划只有交给继任者去完成了。 二裹足不前的迪斯尼华特的去世,给华特·迪斯尼制作公司——包括制片厂,WED  公司,迪斯尼乐园,未来城市小组等机构带来巨大的损失。毫无疑问,华特是创造力的源泉,他为卡通片设计角色,创造故事,就连米老鼠吱吱叫的声音也是他装扮的。他哥哥洛衣的加入,弥补了他在理 财方面的不足。 洛衣与银行界保持着良好的关系,他总能说服银行家和投资家把钱借 给华特,使华特能把那些灵感变成卡通和电影。 当然,两人的关系并不是永远协调的。洛衣经常劝弟弟不要大把大把 地花钱,花得超过了公司的预算能力。尽管一切业务经营都是洛衣说了算,但两人之间却从来没有出现领导权的问题。所以华特一直没有去考虑接班人的问题。 如今华特突然去世了,为了保证公司按照华特的方式来经营,此时  73岁高龄的洛衣不得不再次放弃退休的念头,他去了解 WED 公司的工作,命令未来城市计划继续进行,洛衣成立了一个 8 人委员会,其中有米勒——华特 的女婿,以及小洛衣,负责影片的摄制工作。洛衣明知这并不是最佳选择,“但目前必须这样,等新的领导产生再说。”1971  没有选择好可以接替他们 的行政人员。
  • 查看详情>> 华特没有儿子,因此曾试图培养他的女婿米勒作为一个可能的接班人,在他身上花了很大功夫。但此举却导致公司内部出现分裂。一派是华特派——由一些制作人员组成。另一派是洛衣派——由一些对业务经营感兴趣的人组成。在两兄弟陆续死后,两派的隔阂越来越深,甚至发展成为仇恨。 米勒的事业是 1953  年在迪斯尼乐园的土地上开始的。华特把他的女婿从基层迅速往上提升,到 1958  年时已让他作了导演的第二助理,后来,米勒拍摄了《佐罗》电视系列片。华特去世后四个月,他自己拍摄了《一晌贪 欢》,同年他被选入华特·迪斯尼制作公司董事会,接替了华特的位置。不过洛衣对米勒不放心,结果双方的矛盾越来越大。 1972  推选邓·塔汤姆担任董事长,卡德·瓦克担任公司总裁,而米勒则担任执行制片人。华特·迪斯尼制作公司形成了三人执政领导。瓦克担任总裁时,已在公司里工作了三十年,是个资深员工,属于华 特派。他于 1938  年进入公司,在邮政室跑龙套,后来在拍摄《幻想曲》时升任摄影师,以后他又升任公司的市场部负责人,他是华特的知己朋友之一。 但是,很遗憾的是,在华特和洛衣去世后,公司的三个领导者却不能领导华特·迪斯尼制作公司走向新的辉煌,而是开始走下坡路,公司成为它 过去的囚徒,裹足不前了⋯⋯
  • 查看详情>> 瓦克和米勒的领导给制片厂带来了慢节奏的工作习惯,而不是象华特那样紧锣密鼓地制作新片。 久而久之,迪斯尼公司的人员便不肯再冒险进行创新了。而创新在过去正是华特及迪斯尼公司取得成就的最主要动力。公司的领导人瓦克和米勒往往会问自己:“华特若是还在,他会怎么办呢?他会同意我们这么做吗?” 在 1975 和 1976 年,迪斯尼推出的片子只有 15 部,票房收入很低,更不用说会有引起市场轰动的影片了。 这时有人建议进行裁员,裁减公司的好几百名外景员工。这些外景员 工包括画家、木匠和其他的技术人员,通常很少派上用场。还有人提议撤掉一个 32 人组成的公司新闻摄影班子(华特创立的这个班子,目的是拍摄在 公司里发生的重大事情,以留传后世),但瓦克不同意这么做,他明知这样 做,可以减轻压力,但是华特在世时几乎没有裁减过任何员工,他怎么能这 样做呢?继承华特风格,是他的心愿。 瓦克意识不到,继承华特风格并不等于放弃创新。这两者完全可以很好地予以结合,而且只有这么融合,才能使迪斯尼公司继续受到公众的赞誉。1977  一次创新,结果影片非常成功,观众反响非常热烈。影片的成功充分表明即使不牺牲华特风格,同样也可以搞出成功的作品。但瓦克和米勒并没有从这次成功中悟出点什么,依然没有采取措施重振雄风。 瓦克和米勒不敢为了制作出成功的影片而付出金额巨大的报酬,其最终结果是,迪斯尼公司的作品流于平庸,即使他们想冒冒险,下面的人员也 只会马虎应付了事。

首家按效果付费的培训众包平台

0755-83802522

周一至周五 09:00-18:00


可信网站 百度信誉,放心访问 支付宝-特约商家 网络警察